钉钉总裁叶军 CIO数字化破局方法论 万字深度文

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钉钉今年首场面向CIO群体的交流C10圆桌派

来源：钛媒体 采访：刘湘明 文：张帅

现任钉钉总裁叶军（花名不穷），有一段被大家所忽视的宝藏经历。

2017年，叶军从阿里国际业务被调到阿里集团负责信息平台的时候，他自己也没有意识到，即将面对的这段经历其实有着非常特殊的意义——彼时阿里巴巴集团正处在从信息化（IT）到数字化（DT）跨越的一个关键时刻，他面对的很多问题——包括团队士气、需求过载、信息孤岛、预算与收入、套装软件与自研开发、重新确定数字化体系架构等等，都是现在他作为钉钉总裁，需要和客户再次共同面对和解决的。

例如士气，所有带过团队的人都知道，士气是决定组织战斗力的重要因素，是必须首要解决的问题。而在当时，所有类似于阿里巴巴这样一家程序员扎堆的公司里，都存在一个隐形的鄙视链——产品鄙视研发，研发鄙视测试，测试鄙视设计，设计还没到最底层，他们还可以鄙视IT部门。

因为在很多人看来，IT部门不挣钱，属于成本中心，因此沦落到了鄙视链的最底层，IT部门绰号“挨踢”部门，谁都可以来“踢一踢”，集团内各种“人财物事”相关的事情都丢过来，需求应接不暇，可想而知团队成就感不高。

“士气”，是不穷最先着手，却最后才解决的问题。

在这个过程中，不穷步步为营，从明确客户及核心需求，到建立核心系统、数据建模、数据治理、实现预算和收入，最后IT部门地位实现提升。他用数字化的思路降维解决了信息化时代的难题，也服务了阿里巴巴从信息化到数字化的过程。

阿里云智能总裁张建锋（行癫）也认可这一点，他们认为，不穷做“CIO”的经历对于钉钉大有裨益，2020年9月，不穷来到钉钉，至今近一年半时间。

和最近一段时间钉钉拿下的大客户聊，这其中包括一些头部的新能源公司，零售企业等等，谈及为什么选择钉钉，CIO们都会有一个答案指向“钉钉更懂CIO”或“钉钉更懂toB”。钉钉如何更懂CIO？带着这样的疑问，我们和不穷聊了聊。

截至2021年8月31日的数据显示，钉钉用户数突破5亿，包括企业、学校在内的各类组织数超过1900万。这是继2021年1月宣布用户数破4亿后，短短9个月时间，钉钉用户量的再一次突破。

但规模之下，钉钉还有更深的一面。“云钉一体”战略的落地，进一步明确了钉钉在前，阿里云在后的格局，钉钉作为阿里巴巴To B的抓手正逐步深入产业。不穷坦言，“无论你的协同办公还是各行各业业务流的流转，还是数据的流通，借助钉钉的平台可以加速。这是钉钉的价值，它本质上是一个协同业务中台。”

在数字化业务深入业务数字化转型的大浪潮下，钉钉从工具到进化成为“数字生产力”，其演变与不穷的经历紧密相关，又对当下CIO的工作有借鉴意义。

钉钉总裁叶军

“讲不清楚客户是谁，你始终没有话语权”

扭转IT部门鄙视链的首要工作，是找到真正的客户。

当时信息化环境下普遍认为，IT部门的客户就是提需求的那些人，但在不穷看来，“人家是甲方，你是乙方，但是他又不给我钱，怎么叫客户？讲不清楚客户是谁，你始终没有话语权”。

后来不穷把“提需求的那些人”，精细化分成了三类：第一类是CEO为代表的管理者，是最核心的客户；第二是职能部门的管理者；第三是员工。

信息化系统客户的重新定位，成为变化的开始。

当明确CEO是客户以后，不穷带着团队找到CEO和所有的总裁、CFO、CTO一个个去聊，去了解这些人怎么做决策，这也是推进IT部门从执行角色慢慢接近决策中心的一个转变——只有知道背后的Why，才能更好规划业务和人员的分布。

因此也衍生出另外一件事——在不穷的助推下，阿里巴巴集团把所有买来的人事系统全部换成自研系统。以前人事系统以流程为中心，发工资、开offer，现在的自研系统需要支撑阿里巴巴从决策到执行的链路，例如CEO决策如何生成、怎么管理决策、怎么落地执行、决策执行之间的策略是什么、每个策略对应的投入资源是多少……这些问题解决了，这套系统后来就成为了阿里巴巴的大脑系统。如今，阿里巴巴集团所有的经营指标、核心指标、投入产出、财务表、业绩表等关键数据，都在这个系统里。

而在这套系统里，针对三类客户有不同的侧重。

基于IT部门与决策层的直接接触，不穷体会到，老板其实要看的是数字，不关心具体流程，流程是下面的人为了解决自己的事情提的。

管理角色也是一样，管理者相对于系统来讲，就是一个更高级的权限，但是后来分析发现，管理者的诉求与CEO、员工都不一样，不穷团队为管理者特别做了管理者工作台，也是阿里巴巴内网非常流行的工具，包含员工进出、流失率、离职率、满意度，以及升迁趋势，个人360度的环评等数据，管理者不再是一个简单的审批角色。

第三类是员工，信息化年代是管控员工，数字化年代是服务员工，在像阿里巴巴这种大厂，员工的主动性、积极性和创造力非常关键，如果总是抱着管控和限制员工的思想，也就站在了员工的对立面。

后来阿里巴巴开始有了员工相关的系统，例如工作圈让员工表达，员工个人内网呈现更多的成就，背后是各个系统数据的打通和收集。

“信息化是有人给你提需求，他希望你把流程设计成这样那样，但是数字化没有人给你提需求，你要为员工、管理者和CEO创造工具，让他们比原来更开心，管理者决策更智能。”不穷说道。

“2018年的时候，我给团队改了使命，原来团队有一个使命是make work easy，让工作变得更高效，后来我们改成make work easy and happy，重点是happy，不是easy，easy是效率问题，happy是有智能和决策在里面。”

数字化的核心系统

数字化意味着完全不同的逻辑，自然需要与之匹配的系统，在没有钉钉的年代，不穷思考着一个关键问题：什么才是数字化的核心系统？

某种意义上，过去乃至现在很多企业依旧广泛采用的SOA系统打通，是信息化的典型解法，起初阿里巴巴也是这么干的，但是随着内部系统数量骤增，数百个系统两两打通，人海战术都应对不了无穷无尽的需求。

既然企业管理要从以流程为中心，向以数据为中心转型，那一个健壮的主数据系统就十分重要。企业只有充分理解业务Know-How，才有能力定义主数据系统。主数据系统规定核心数据标准、格式、字段长度以及范围等定义，从而反向驱动上层各业务系统。

主数据系统就做到了完全的单中心化，确保了人事、财务、资产、空间等字段，所有标准化。举例来说，为了应对不同系统数据不统一的问题，自研系统把两边财务系统和HR系统主数据放在一起，但是财务系统和HR系统都没有权限，只有企业本身才有修改数据权限。

第二个核心系统是分账系统，每家分公司有独立预算成本，分公司对主系统相当于上层租户，以前是一笔烂帐，内部客户随便用，主数据系统苦不堪言，不穷在这之上加了一层分帐系统，租户在这里进行管理和配置。

第三个核心系统是低代码，随着数字化进程的推进，需求依旧在不断涌现，为了提高效率同时控制成本，宜搭在这个过程孵化出来。

但最早低代码的想法遭到了直白的质疑：“这不就是最简单的批处理系统，只能干点增删改查嘛，没什么技术含量。”

不穷则解释道：“这代表我们思维模式、工作模式的转变，以前是外包部门，提出需求等待排期，有了宜搭，业务人员可以自己搭建应用，数据部分已经提前准备好，这是依赖反转。”

实际上，大多数企业如今也面临着同样的处境，低代码能让真正懂业务Know-How的人来使用这些数据，钉钉将各种能力转化为服务。这无疑对于实现组织的数字化转型，有着非常关键的意义。

如今，钉钉在“云钉一体”之后，逐渐进化为一个企业级的应用开发平台，以低代码为用户提供开发能力，朝着一个站在云底座之上的操作系统方向一路跃进。

钉钉只需要做好以数据为中心的系统，数据化时代，决策权反转。

“P9”不一般的任务

主数据系统的建立并不是一件容易事，即便是阿里巴巴也用了两年时间，两任“P9”（注：P级是阿里职位等级的标志）先后投入到这一项目，前者是管控型思维，事无巨细，后者专心做数据模型定义，反而突破了以往的壁垒。

不穷提出了两个要求，其一是理念转变，不能做流程；其二是限制团队人数，把主数据系统做好的这个东西弄好，数据团队配合，从原来接需求的状态中脱离出来。

考核标准也发生变化，年底考核主数据平台的调用量，核心资产改查调用比，不只是技术稳定性、DAU等，后续盒马等业务接入，主数据系统一天过亿次调用，团队的成就感也逐渐提升，不穷又改变了考核标准，改为接入系统的个数，使用主数据系统的业务方越多，说明系统越成功，接入业务方越多，主数据系统的决策权越大。

主数据系统的演进，体现出CIO体系深度参与公司治理过程的变化。

首先是建模，不穷说道，“数字化不是纯技术问题，不是懂数据BI就行，要非常理解业务和战略，否则很难帮得到大老板”。

数据建模有一百种模型建法，如何建立适合于公司业务的模型，不能解决了这个问题，解决不了那个问题，这个过程需要不断沉淀打磨，管多了，失去了灵活性，管少了，不能解决问题，信息化是越往后越值钱，也是因为非常深度参与了公司治理。

其次是数据话语权，通过主数据系统，IT部门链接几乎所有的C“X”O级别高管，当一个单点系统能对接多个部门的时候，也就有了定标准的资格，权力随之就变大。

“我们不是要权力，本质上是接触到更多数据以后，对业务有更全面的了解。数字化企业里面，谁的数据多，就有非常大的话语权。”不穷表示。

最后，主数据系统能够为企业准备好数字化创新所必需的前提，“就像以前乔布斯说的，客户真的不知道自己要什么。”在不穷看来，如果客户都知道自己要什么，这个世界上也就没有这么多创新了。

像阿里巴巴这样的大公司，战略很强，执行也很强，但是战略到执行的中间环节却不够强，靠天天上课给管理者做培训解决不了这个问题，但是数字化可以解决这个问题。

一套数字化的系统，迅速建立从战略到执行端的下达和反馈动作，这就是实实在在的价值。

“挣钱”的成本中心

先找到真正的客户，然后建立数字化的新核心系统，明确团队的任务和方向，IT部门完成了由信息化到数字化的过程，不穷所带领的IT部门也不再单纯是成本中心，而是和业务部门一样，每次开会先看数字，多少收入，多少成本，评估项目的收益才决定要不要接——IT部门创造了收入来源。

在核心主数据系统之上划分权限，IT部门负责不同业务的调用权限，这一层非常关键，通过归集数据并制定数据标准，IT部门拥有了以往不具有的权力，每个业务BU使用核心系统，IT部门是收费的一方。

“以前就是接需求，降成本。现在是IT部门给业务部门提供服务，按照市场计价，是一个有营收，有支出的部门，具体到降成本是内部的事情。”不穷谈及其中的变化。

IT部门的计费不是以项目制计费，而是类似数据中台的模式，数据先集中到IT部门，不同业务部门各取所需数据，按照调用量来计费。

据了解，以阿里巴巴今天的体量，IT部门的收入以亿为单位，并且确保每个部门按照调用量测算出来的钱，一定要比去年要低，控制投入产出比。

IT部门过去只有一个节约成本的目标，无法衡量业绩，主数据系统改变了内部关系，不同业务部门使用主数据系统，接入的客户越多，IT部门收入也就越多。

从行业维度来看，大部分国内企业选择成立科技公司，也是为了解决企业IT部门成本中心的问题，但是成立科技公司，要把目光向外，赚服务客户的钱，现实是这类科技公司大部分的收入还是来自于内部。

阿里巴巴的IT部门在服务集团生态内公司的时候，已经具备了对外服务的能力，钉钉现在做的很多工作就是从中习得。

做信息化的人是乙方思维，而做数字化的人应该是创造思维，接需求不是创造增量价值，把线下放到线上只是效率提高一点。但是数字化不只是提高效率，不是以效率提升为目的的，数字化应该做增量的价值。

不穷还记得，到任第一天团队的士气低迷历历在目，他的前两任均认为这是一个“养老”职位，而不穷硬生生把IT团队干成了数字化团队，告别鄙视链的末端。一个直观的改变是，过去IT团队高级别和升职都相对有限，后来则产生了不少的晋升名额，IT部门从一系列转变中获得了成就感。

调任钉钉之前，行癫认为，不穷这段经历对操盘钉钉有很大的帮助。“他们说让我来，不是哪个地方特别强，就是他们认为这段经历能帮上钉钉，也许这两年钉钉需要这个。”

钉钉需要什么？是阿里巴巴从IT到DT时代的组织转型经验，还是服务更多处于数字化转型的客户所需要的方法论，或许二者兼而有。

CIO需要什么？CIO不是技术岗位而是业务岗位，逐渐成为行业共识，企业对核心业务的要求就是持续改进、持续迭代、持续优化。因此钉钉提出的两个数字化战略——从组织数字化到业务数字化，以及从服务中小企业到整合更多大企业服务能力，契合当下企业数字化的直接痛点，自然也就获得了越来越多CIO的投票。

以下为钛媒体对话不穷的完整版访谈，经钛媒体整理。

信息化和数字化的差别

钛媒体：你是怎么开始做CIO的？

不穷：2017年开年，我被调去负责信息平台部门，当时这个部门自己员工有五六百人，外包员工也有五六百人——看这个比例就知道，这个部门当时干的是集团内的各种“人财物事”相关的事情。直到2017年下半年，我们发现不仅需求解决不完，而且非常被动，永远处于决策的最下游，都不知道为什么做。这也导致整个团队的士气不高——大家感觉做信息化就是外包，江湖地位是最低的，位于鄙视链的底端。

当时做的这些事还是信息化的范畴，还没有数字化的概念。信息化就是把一个线下工作翻成线上的过程，以记录和流程管控为中心，我当时非常强烈的感觉到，凡是来找你做需求的，都是管不住的流程，卡个点设一个审批流最好，管控目的是减少风险，这就是典型的信息化的思路，为了减少整体系统性风险，宁愿减少效率。

国外也经历过这个过程，但是国外企业制度比较明确完善，不像很多中国企业全凭领导的想法，经常变来变去，下面人就苦了，我们当时就处于这样的境地。

钛媒体：当时软件应用情况怎么样？阿里巴巴也经历过购买套装软件的阶段，慢慢后来才转成自研。

不穷：当时应用需求非常多，最早IT部门只干一个活——采购软件，阿里巴巴从1999年成立就一直买软件，直到2017年。软件是国外大厂的，自己很难改，要请厂商过来维护，一年费用就要千万级。

后来我们发现长此以往不是办法，这个问题必须要解决，不然IT部门不仅没有成就感，也不可能翻身做主人，永远是末端岗位。

钛媒体：那这个局如何破？

不穷：在2017年底，我说我们还是要看一下客户到底是谁，讲不清楚客户是谁，就始终没有话语权。

当时普遍认为客户就是提需求的人，但这样一来IT部门就跟外包公司无异，人家是甲方，你是乙方，但这所谓的“客户”又不给钱，怎么叫客户？

后来，我们把原来提需求的这些人，精细分成了三类：第一类是CEO为代表的管理者 ，是最核心的客户；第二是职能部门的管理者；第三是员工。我们把这一套To B信息化系统的客户进行了重新定位，这是变化的一个开始。

当明确CEO和管理者是客户时，我们就得去听听CEO的想法，我带团队找CEO还有所有的总裁、CFO、CTO一个个去聊。由此，我们的整个工作流程也发生了变化。这也是推进IT部门从一个执行部门，慢慢接近决策中心的一个转变。我们做了大量的事情和时间，去了解CEO怎么做决策，只有知道背后的Why，才能更好地去规划业务和人员的分布。

这也衍生了另外一个事情——2017年，我们要求把所有的人事系统换成自研系统，理由很简单，因为它支撑不了我们从决策到执行的这条链路。以前人事系统就是流程中心，发工资，开offer，而我要解决的是CEO决策是怎么生成的、怎么管理决策、决策完了之后怎么落地执行、决策执行之间的策略是什么、每个策略对应的投入资源是多少……所有这些就变成了后来的阿里大脑系统，我们现在每年的总台数字都是在系统里面，包括经营指标、核心指标、投入产出、财务表、业绩表等等。

但不同岗位角色的人对系统的诉求不一样。比如老板其实要看的是数字，他不关心流程，流程是下面的人为了解决自己的事情提的。

对管理者，我们做了管理者工作台，也是我们内网非常流行的东西，现在管理者要看的东西，是看团队的报表，看员工的进出、流失率、离职率、满意度，个人的电子档案，以及升迁的趋势，以及个人360度的环评，管理者想看的并不是简单的审批。

管理者关心数据，那就变成以数据为中心，怎么拿到数据，怎么进行数据的标准化，怎么让数据即时的更新，这就成了一个矛盾的事情，以前是流程为中心，现在慢慢转移，实际上管理者是看数据，整个工作模型包括团队梯队就变了。

对员工，我们把员工定义成关键角色，信息化年代是管控员工，但是在像阿里巴巴这种企业，员工的主动性、积极性和创造力是非常关键的，如果总是管控他，限制他，有一天公司会成为员工的对立面。

于是我们搞了员工相关的系统、工作圈，让员工去表达。比如员工个人内网介绍，为了呈现他更多的成就，需要把各个系统数据收集过来，比如做公益三个小时，给个标签；在哪个区获得荣誉，都给展示出来……

说到底还是个数据问题，不是简单的信息问题。信息化是有人提需求，希望把流程设计成想要的样子。但数字化是以数据驱动的，没有人给我提需求，但我们要为员工、管理者和CEO创造工具，让他们比原来更开心，让管理者决策更智能。

2018年的时候，我就给团队改了使命，原来团队有一个使命叫Make Work Easy，让工作变得更高效，然后我们把它变成了Make Work Easy and Happy，重点是Happy，不是Easy，Easy是效率问题，Happy是有智能和决策在里面的。

我们团队也从2018年开始建数据团队，数据团队原来只有三五个人，就别提数据BI（Business Intelligence）了，2018年底数据团队就有六七十人，自带PD，自带产研，减少了外包型的开发角色。

就这样，整个团队从客户的识别，到后面使命愿景的变化，到组织结构的调整，配套都变过来了，之后慢慢创新的东西又来了，出现了很多我们内部员工觉得比较不错的创新。

举几个例子，我认为都是能代表背后这种数字化思维，或者应该是数字化部门驱动的一些变化。信息化是被驱动，数字化是主动驱动别人。

一是我们在2017年就开始做视频会议了，当时腾讯会议还都没有，2018年他们还来参观，当时我们做了一些创新，把所有会议室的屏幕改为投屏，我们应该是全国最早大规模使用无线投屏的公司。

无线会议屏幕，平时没人用，就是空在那里，也没有任何的需求，我们在屏幕上设了一个类似分众传媒的一个屏，给集团CPO、CTO还有CEO，将他们想表达的意愿，直接往一线传递，我们认为员工跟管理者应该有近距离触达渠道。

数字化让信息变得更扁平，不要总是考虑流程，反而要穿透流程。当时的出发点就是解决大厂最难的是信息传递问题，让信息被一线直接听到，每天CEO有什么重大决策，集团有什么重大进展，员工一进会议室就能看到。

后来我们还做了阿里大脑，之后衍生出人才盘点和晋升系统。经过分析很多晋升制度，比如选拔制、投票制、360度调查制，我们发现这些最后还是要面试，而这个环节决定候选人晋升的决策很大概率和他呈现的资料以及现场表达能力有关。

这样的决策明显不够全面，于是我们就为候选人出具一份完整的数据化报表，包括他的代码、所有的成果，评委不是去看他的问题，而是看他的成果，包括他参加的项目、项目管理系统里面所有的经历、跟他一起做项目是哪些人、他的主要角色是哪些……通过大量的数据全面呈现一个员工，所以员工在晋升的时候，感觉自己被客观对待了，包括有的员工表达能力一般，但是档案很好，面试官照样给晋升，人才盘点和晋升系统的变化让所有的员工感觉到了不一样。

后面我们还做了人脸门禁，部分取代了工牌的功能。当时也受到很多挑战，比如安全问题、响应速度问题，员工意愿问题等等。但我说，抛开这些问题，要先考虑员工的痛点在哪里。比如员工去楼下拿快递，手上拿着快递，过闸机很麻烦，他把快递放在地上，工牌掏出来刷一下进去，这种情况还是非常多的，我说根据我的直觉，这个一般不会有问题，能解决员工的一大问题，他就能够包容其它小问题。之后，门禁改成人脸识别之后，员工拿快递过去，一开始反应很慢，要两秒钟才能人脸过，后来不断优化，只需要3毫秒就能过去，后来慢跑都能通过闸机了，员工觉得方便了很多。

这就是数字化带来的变化，很多小的改变，实际上让一线的员工感觉到了便利，真的给他带去帮助，而不是管控他，他就会接受这个东西；进而到主管通过看报表配合、CEO通过看阿里大脑经营，都跟以前的工作方式有了很大的变化。

后来，阿里巴巴的财务、HR系统全部变成自研了，因为只有这样我们才能很好地处理数据，否则就是做流程，外企原来的那套东西就是以流程为中心。

信息化的核心系统是ERP，数字化核心系统是什么？

钛媒体：信息化时代大家都在谈所谓的“烟囱”问题，为了解决这个问题也提了很多解决方案。但是你用数字化的方式降维打击解决了信息化的难题，完全是一个不同的思路，这其实是很有意思的事。那在整个自研的数字化体系里面，核心系统是什么？

不穷：原来的解法是SOA系统打通，但凡干技术都是干这个的，才有这么多的集成公司存在。起初我们也是这么干的，但是逐渐发现两两打通太累了，阿里巴巴系统太多，内部的信息化系统几百个，人财物事产供销研，如果把采购系统、法务系统跟供应链系统对接，跟天猫淘宝的小二工作台、招商工作台对接，那人才投进去就变成了真正的外包，要面对无穷无尽的需求。

我们决定要有最核心的系统，主数据系统非常重要，主数据系统的抽象和表达，就像美国的workday，最核心的是十几张表，那几张表是他最核心的主数据，但是你要有能力定义这个主数据系统，业务的Know-How要不懂，你定义不出来，所以我们最核心的系统，第一个就是主数据系统，我把人财物所有的数据，都建立在这个主数据系统之上。

以员工入职为例，原来单系统下，每入职一个员工就要在HR系统插入一条记录，但发工资又在财务系统，HR系统和财务系统分别存有员工工资卡的卡号，如果HR系统的卡号发生修改，但财务系统没有被通知，那会计还给财务系统没有更新但老卡发工资，然后员工就会投诉没有收到工资。

原来为了解决这个问题，就要在不同系统里一个个字段去搞，费时费力。但现在通过自研系统把财务系统和HR系统主数据放在一起，主数据系统做到了完全的单中心化，单中心化确保了我们把人事、财务、资产、空间等所有事务都标准化。而且数据的管理权限在集团层面，比如钉钉员工的入职、离职，钉钉是不能管理的，是阿里巴巴集团内部管理。

比如一个员工在哪办公，在上海阿里中心，还是在杭州西溪园区，这个关系到资产归属、工位折价，甚至关系到对应的保洁员，原来是各个系统自己管理，现在这套数据就是我们集团IT部门来维护，这就形成了决策权，而不是资产管理系统。

各个系统只能接受主数据系统的核心数据标准，比如库格式、字段长度以及范围，都是集团IT部门定义的，是做自研的过程中，不断沉淀出来标准化产品。比如，原来要统计工位用电大于5度的人有几个，是分散在各个系统，根本没法统计，现在都在主数据系统里就非常容易。

所以主数据系统是第一个核心系统，有了这个系统我们就可以反向驱动上层各业务系统。

第二个核心系统是分账系统。每家分公司有独立预算成本，比如某个业务部门用了我的HR系统，相当于是上层租户，以前是一笔烂帐，内部客户随便用，主数据系统是苦不堪言，想维护也维护不了，我在上面又加了一层，有点像分帐系统，租户在这里管理和配置。

第三个核心系统就是低代码。因为我们发现上述很多事情做完以后需求还是很多，各个子公司也得请IT人员来干活，宜搭就是在这个需求下孵化出来的。

最早我做汇报的时候被挑战说这是最简单的批处理系统，只能干点增删改查，没什么技术含量。但我解释这个东西代表我们思维模式，工作模式的转变，以前像是给外包部门提需求等排期，现在通过这个平台，提需求的人可以自己用这个去搭流程，他懂业务，我只需要把数据给他对接上，他自己来搭流程，这就是一个依赖反转。

To B最后都是堆人，我们必须转变自己的观念，转变数据化思维，把自己变成一个BaaS(Business as a Service)，你管理好数据，我关心的是数据的创造、加工、可视化和存储。

但是数据怎么用，业务场景怎么弄，在数据化的思维下，不能再用以前的管控思维，而是让真正懂业务的人来使用这些数据，IT部门做好以数据为中心的核心系统，让懂业务的人以此为基础应对千变万化各行各业的需求，例如盒马的采购跟天猫超市完全不一样，IT部门把主数据定义、使用接口的内侧申请的权限定义做完之后，整个流程就不参与了。

数据化时代，就是要把决策权进行一个反转，我觉得这是核心，是一个很大的转变。

钛媒体：主数据系统是从什么时候开始规划的，迭代优化的过程大概是多长时间？

不穷：大概两年的时间。第一年我们做的时候，是一个管控型思维的P9来做，就是巴不得事无巨细都给做完，思维模式转变是非常难的，没有控制权他很难受。后来我又请来一个P9，他不希望干这么多事，只专心搞数据模型定义，反而把事情解了，现在所有HR系统归他管。

以数据为中心还有一个特点，就是要能够跟更多的人合作，而不是一个人把活干了，其他系统跟主数据中心不是对立关系，而是协同关系，其实就是把姿态放下来之后，做财务、做采购、做资产管理、做HR系统的才愿意跟你合作。

钛媒体：你是怎么给这个P9下任务的？

不穷：首先我给他讲清楚这套理念，我们是要转变思路，不能做流程；第二，限制团队人数，当时给他大概只有30多个人，数据部门都没有给他，我说你要把这个事情搞清楚，把主数据工程弄好，数据团队会配合你干这个事，你要从原来接需求的状态中跳出来。

另外还有一些限制给到他，年底考核要看主数据平台的调用量，不是看以前集团讲的技术稳定性、DAU等，这不是你的客户价值，这是上面HR系统的客户价值，你这么贵，怎么会干这个事呢，不划算，你干点别人干不了的，主数据系统的调用量，核心资产改查调用比，这是你的最关键的任务。

后面连盒马都接进来，一天过亿次调用，他自己的成就感就起来了，后来就考核他接系统的个数，使用你的业务方越多，说明越成功，如果只有一个业务方，其他活都是你在干，你还是传统的IT，就没有意义了。

钛媒体：数据模型的定义，是不是主数据设计里面最难的一环？

不穷：相当难，既有技术又有业务，所以数字化不是纯技术问题，不是懂数据BI就行，要非常理解业务和战略，否则很难帮得到决策者，那就只是下游的执行者，就是外包。

钛媒体：能不能举一个例子让大家更好地理解数据模型复杂到什么程度？

不穷：简单的一些数据模型，比如国家、地区、园区名，技术上就是一张园区表，全国各地三百多个阿里巴巴园区全部登记进来，凡是要访问园区的，都从这里访问；某一项资产属于哪个园区，员工系统会关联到这个公司地址……这些是简单的园区模型，以前没有这个模型的时候，就各记各的，出了园区别人都不知道这个园区下面有多少资产。

复杂的数据模型是业务逻辑特别定制化，比如婚姻关系，我们当时遇到过，因为在中国婚姻关系是已婚和未婚，但国外有些国家男人跟男人也能结婚，这是合法的，所以字段定义上要留出充分设计的空间，否则很难做到数据支持决策。

钛媒体：主数据系统是什么结构？

不穷：是很多张表，下面是字段，我们还会建主数据银行，存放我们最核心的大概有一百张表。从技术角度讲，有些是原子表，有的类似于视图表，定义非常关键，你要不要把这张表放进去，如果管多了，灵活性就没有了，如果管少了，不能解决问题，这个过程是不断地沉淀打磨。所以数字化其实还是要非常懂业务的，不懂业务很难搞。

或许有一百种模型建法，但是这种建法解决了这个问题，另外有些问题解不了。这也是为什么信息化越是到后面越值钱，因为非常深度参与了公司治理，治理是一个迭代变化的过程，其实是一步步演进过来的。

钛媒体：如果一旦开始涉及到定义的过程，整个IT团队的地位、权限就完全不一样了。

不穷：这是肯定的，因为我们对话的人也变了，要做这个必须跟C“X”O对话。

只能对接一个人的时候，我不需要定标准，我们能对接多个部门的时候，就能定标准了。很多公司里可以看到一个典型现象，你如果是单点，你的权力就变大，很多大公司都有这个现象。

我们不是要权力，是因为我们能够接触到更多的东西以后，就对事情有更全面地了解。数字化企业里面，谁的数据多，谁就有非常大的话语权。

有点像靠数据来获得一些话语权，因此很多高管总裁把我叫过去参与HR的月会、CPO的月会……这是以前从来没有过的事情。

数字化团队的建设和领导

钛媒体：IT团队的人员构成是什么样的，大概多少人，是什么样的团队？

不穷：当时我在的时候，数据团队接近一百人，自带产研，自带解决方案。除了数据团队，其他就是人财物事各种产研团队，都是产研闭环的，有BI团队，BI团队就给了数据。

钛媒体：产研团队要到各个业务部门去一起工作，还是在IT团队里面？

不穷：产研团队都在我这里，对接的业务方式是这样的：比如说人事，他对接的是CPO现在就是HR中台团队，这个团队对接各个BG、BU的需求，但比如HR的共享服务中心里报销、办工资证明这类事情要BG、BU自己干，有不得不动资源的需求再来找中台团队。

钛媒体：你带团队去见CEO，见各个部门的领导，你会问他们什么问题，让他们重新去思考这些你要做的事情？

不穷：其实说白了就是要了解这些决策者的战略是什么，要听战略，而不是他要求我们做什么，这是第一步。

第二步，必须先了解决策背后的东西是什么。很多时候客户也不知道他具体要什么，但如果你了解决策背后的痛点和需求，然后拿解决方案给到他，他就觉得挺好。就像之前提到通过会议室屏幕传达决策事情，解决了CEO到员工的信息透明问题。以前一直想解决这个问题，比如在会上刚刚形成一些决策，让需要知道的人赶快知道，全员的观点能够传递，但不知道怎么做，邮件传递信息得猴年马月，但通过上墙上屏，全员立马都知道了。

像阿里巴巴这样的大公司，战略很强，执行也很强，老板们想得非常清楚了，员工们都很优秀，但是战略到执行的中间环节很弱，腰部不行。当时我也跟我们的CEO、CPO聊这个事情，靠天天上课给管理者做培训解决不了这个问题，但数字化可以解决这个问题。

通过建一套数字化的系统，从战略到执行，实现下达并且有反馈，迅速地建立从战略到执行端的下达和反馈的动作，这就是数字化系统的价值。在阿里大脑，从想法出来到最后执行之间，都以最短路径下达，逐渐让CEO的策略和下面每一步都有人连接。

钛媒体：阿里大脑和主数据系统的关系是什么？

不穷：阿里大脑的数据都取自主数据系统，可以理解阿里大脑就是专门给阿里决策层做出的东西，让决策层看到了主数据系统的价值。

钛媒体：主数据是核心，基于此你们自研了一些很关键的应用，大概有哪些？

不穷：比如HR系统最主要的offer核心系统、财务应收应付总帐，其他还有很多可以由每个BU自己去建。每一个公司差异都很大，公司里面多个业务模块都不一样，我们只做最核心的，这其中一定得有一个共建的过程，如果都是自建是吃不消的。

钛媒体：这个最核心的业务怎么定义？

不穷：还是懂业务的问题。以HR为例，我们不可能把钉钉的HR系统全干完，我们关注最核心的花名册、工资计算，其他都给我们的合作方去做。

钛媒体：中台的概念也是从阿里巴巴流行起来的，但中台跟主数据系统的关系，大家一直没有很清楚的认识。

不穷：那是另外的事情。阿里巴巴集团的中台，有它好的一面，但是确实到一定程度上，它就成了一个流程中心，就是这个限制。现在阿里巴巴的中台是直接赋能业务，主数据系统也是某种中台的形式，去赋能职能部门，不是赋能终端用户。一旦赋能终端用户就会非常累，创新速度会跟不上。要把创新的机会留给客户自己，否则IT部门肯定会成为所有需求的卡点。

钛媒体：现在大家把中台当成一个捷径，好像建一下中台，整个数据就在中台了，想靠中台去整合原有的这些信息化烟囱，这个太难了。

不穷：很难，而且中台整合烟囱有一个问题，我觉得也是重要的探索。我们比这个探索又往前走了一点点——中台不但把数据给收了，而且把数据使用权收了，我认为收得有点多了，所以导致在做业务创新的时候完全依赖中台，要改个情况非常难。

还有另外一个问题，数据中台完全变成了离线的状态，变成分析型中台。这也是现在很多公司做中台的普遍现象——中台项目收到的所有数据都是离线的，好处是做得快了，反正不会影响业务，就是自己干我自己的；坏处是这个数据对业务能有多大帮助呢？异步数据就是分析型，就是传统的BI数据、数仓，另外一个切片产生了。

所以我们当时说不要搞这个，我的核心逻辑是只管几个特别关键的主数据，其他用户自己管，所以我数据前面加一个“主”字——Master Data。我关心的不是数据的控制权，本质上我提供的是一个更方便使用数据的机会——本来客户自己拿不到的数据，我帮他更方便地拿到，我是以这个为中心做事的。

钛媒体：刚才谈到的怎么去赋能别人，让大家去连接，怎么协助，这是一个思路的转换，真正从信息化到数字化的切换，其实里面有很多我们默认的做法，现在看来都是错的。

不穷：对。

数字化团队的预算和治理

钛媒体：信息化时代的IT治理，跟数字化时代完全是不一样的，你有没有一些总结和分析？原来大家谈治理，还是层级，争权夺利，谁听谁的，现在可能是数据的权限划拨，还有没有别的变化？

不穷：以前夺的不是数据权，夺的是用户界面的权力，是入口权，谁卡住用户界面，后面都可以自己决定，因为后面都是自己的黑盒。今天实际上夺的不是入口权，当把精细化管理深入到某一项数据的时候，大家反而没有这么大的冲突了，每个业务方，或者是每个分公司，反而想管流程，我们反而不想管流程。

我今天跟客户讨论的不是流程问题，是数据资产问题，是数据资产愿意放在哪里，还是全部自己管理。如果客户全部自己管理，那就拿不到别的数据。IT部门的业务方越多，决策权就越大——别的系统数据都在这里，如果不跟我对接，就拿不到总体的数据，这样也会有一些矛盾，但比夺入口权会轻松。

钛媒体：后来整个IT团队的预算，钱是怎么算的？

不穷：预算也是很好的问题，很有意思，以前我们这种IT部门往年只有一个目标，就是减预算。比如，预算有20亿，员工电脑、office软件和其他软件采购都是IT部门负责，一年减多少预算，就证明工作有成就。但这只能说明给公司省了多少钱，无法衡量业绩是什么。这么做下去，IT部门就还是一个低端部门。

而主数据上要有内层，谁有权限调什么，这层非常关键。因为这层设计，每个BU使用IT部门的核心系统，IT部门成了收费的角色。是这层主数据上面的计费系统，把控制权翻转了。以前就是接需求，降成本。现在是IT部门给业务部门提供服务，按照市场计价，是一个有营收，有支出的部门，具体到降成本是内部的事情。现在各个部门还在用我的系统收费，一年从盒马、蚂蚁收回来的钱不少。

虽然我挂在癫总的部门下面，癫总（现任阿里云智能总裁，原阿里巴巴集团CTO）部门是从来不看收入的，因为是技术成本中心，我跟他开玩笑，我们业务部门不一样，每次开会先看数字，多少收入，多少成本，这个项目要不要接要评估的，我报KPI签经营责任的时候，我就可以去思考，报什么样的数字比较合理，降低成本多少，多接了多少的业务，后面很多生态公司接入就创造了非常大的收入来源。

钛媒体：内部的这种计费，大概的收入规模能有多少？定价是怎么定的？

不穷：以亿为单位，第一天定价的时候，就按原来项目给大家一个基础值，我肯定希望把这个降下来，但不是按照每年5%这样的KPI定，降归降，但是我有一套算法，按照调用量算，最后确保调用量测算出来的钱，一定要比去年钱要低，这样就可以控制投入产出比了。

钛媒体：很多大公司为了破解这个问题，都选择去成立科技公司，阿里巴巴的IT部门应该是走出了另一条路。

不穷：大部分国内企业都是成立科技公司，其实也是为了解决这个问题。但是成立科技公司，要把目光向外，我怎么服务其他的人，赚别人的钱，其实也变成了很矛盾的事，其实大部分的收入还是来自于内部。

我们当时在服务生态公司的时候，已经具备了对外服务的能力，钉钉现在做的很多工作就来源于过去的经验。

钛媒体：从信息化维度升到数字化，减掉了烟囱的问题，包括整个部门预算发展的问题，因为其实成立科技公司，不仅仅解决了收入问题，也解决了这些人成就感的问题。

不穷：成就感非常重要，我觉得一开始解决的是成就感的问题，我到任第一天就觉得这个部门没有成就感，就是低端部门，这么做每个人都有一个盼头，我的工作会带来一些变化，然后有一些回报。

钛媒体：从2017年开始这段经历，你最大的收获和改变是什么？

不穷：我原来是做电商的，刚到这个部门也是“小白”，后来最大的变化是了解了To B是怎么工作的，现在很多人还不了解To B，他们认为对IT而言，To B和To C都是做研发的。

实际上，这包括从思维模式到甲乙方的姿态的很多不同。我们第一年接项目，接得烦死了，每年业绩不可能好，也不可能差，但只要不让公司宕机，工资不要算错，没有人找你麻烦。

后来发现，To B是非常长期的服务过程，他不是一两天满意不满意的问题，而且你也不能天天接需求，你要考虑你的投入产出比，怎么让To B的工作更高效、怎么让客户不要把IT当外包，那段时间我觉得我自己有非常大的变化。

钛媒体：CIO这个角色，大家通常很强调技术背景，但是业务背景也非常重要。

不穷：非常重要，要有业务理解力，否则真没有干劲，也找不到成就感。电商时代我自己开过店，就是为了了解客户到底要什么。就像乔布斯说的，客户并不知道自己要什么。有很多问题，客户也不知道怎么解，这就是一个CIO要解决的问题，而不是客户让干嘛就干嘛。

IT部门的To B工作也不是自己觉得应该这样，就让业务去用，这早已不是技术问题了，于大公司是治理问题，于小公司是思想管理问题。

钛媒体：其实这段经历对你操盘钉钉有很大的帮助。

不穷：是有帮助的，癫总也是这么认为，说让我来钉钉不是因为我哪个地方特别强，就是他认为这段经历能帮上钉钉，也许这两年钉钉需要这个。

钛媒体：回头看，其实阿里巴巴在2017年就有点像现在很多企业的状态，要从信息化的状态跨到数字化，当时阿里巴巴误打误撞过来了，但其实很有必要去总结。如果你回头看，怎么衡量数字化转型的成功与否，它的标准是什么？

不穷：首先，就是从上到下的信息通达速度是极短的，以电视机屏幕为例，我认为这是非常小的切口，但表达了我们方法论，当时钉钉也一样，老板可以找员工聊天，员工可以直接找CEO，通讯信息唯快不破，包括我们搞大屏，搞人脸识别都是为了更快、不要停下来。

当时我们认为，不要让组织层层的传递、造成很多的事情衰减，我认为这是数字化其中一个标志。数据也是这样的，数据割裂在各个系统，人为的一道墙隔离，今天能不能快速让客户穿墙而过，这是数字化跟以前的变化。但是现在“快”是不是好事很难判断，有时候觉得快也是个坏事。

钛媒体：“快”也是很有意思的话题，原来数据流转的速度太慢，但是现在很多的问题是太快了。

不穷：2017年的时候，大家还没有提数字化的时候，我认为“快”就是我们那个流派想做的事情，当时我跟人家讲，你不能让数据流动起来就不是数字化，数字如果不能流动，不能很快速的流动，你就是普通的信息化，也能流但是很慢。

数据快到一定程度，就是量变到质变的过程，很多事情处理方法，包括现在讲的太快了要出法规限制，这就代表到了另外一个成熟阶段了。没有法规代表这个行业不成熟，有法规代表已经到一定的成熟度，这个方向要做，也要遵守法规的约束。

钛媒体：结合你在阿里的实践，能不能沉淀出一些方法论，对这件事做个总结呢？

不穷：我也没好好总结过。如果要说，大概首先是以数据为中心，进行数据的创造、加工、生产去组织我的工作和团队，这是跟以往非常大的差异。

第二点，我们搞数据化，不是以管控为中心，是以敏捷为中心。敏捷会带来一些风险，但是管控也会有风险，这是选择问题。

还拿“电视屏幕”那件事来说，一开始很多人挑战我，说屏幕天天放这些东西影响开会质量、分散开会精力……但现在都在抢这个屏幕的使用权。

还有很多这类事情，免不了会有对错之争，但是总体让组织更敏捷，这是所有数字化转型应该坚持的方向。

第三点，我认为要关注个体，让员工个体更Happy，让他有成就感、归属感，要想办法让数据回归人本身，让员工觉得数据为他所用，他会对这个事情非常支持，会觉得数据对他的个人晋升有帮助，就会愿意被管理和收集数据。

只有让个体获得更多认可，被更多人听到，数字化产品和推进方向才会有更多的意义。

低代码也是一样，其实是为了让个体有更多展现的机会。比如我们在非洲的一个HR，他认为在非洲招聘跟阿里巴巴集团不一样，就基于组织平台，用低代码搭了一个招聘系统，他自己很有成就感。这样以来，每个人的创造力都被发挥，往数字化方向走。

最终，我希望数字化要支持好业务，不应该是搞信息系统，最终一定要反向影响业务系统。

比如我们做过一个合同系统，可以扫描合同并识别它的风险，自动流转人工，通过这样的工作，对业务流实现帮助。这样的系统能将组织本身的数字化到业务的数字化都串起来，这个价值更大，不应该只是后台系统。

钛媒体：信息化和数字化，对人的要求完全是不一样的，对这你有什么思考吗？

不穷：信息化时代的人，其实是乙方思维，接需求不是创造增量价值，把线下放在线上原来就有，只是效率提高一点；数字化时代的人，应该是创造思维，不只是提高效率，不是以效率提升为目的，而是应该做增量的价值。

钛媒体：原来IT部门基本上80%的人和钱都耗散在运维上，这个局你们是怎么破的？

不穷：一开始是用外包来破局，但后来我认为这条路会把我拖死，又把研发外包全清了，必须得对自己狠一点，彻底解决问题，不然就要永远走老路。最终，我们IT部门把自己做成BaaS，就是把自己打下来，开发低代码也是那段时间弄起来的，就是要把创造力让给别人，不能让自己成为最终创造系统的人，而是要让别人去创造、去获得成就感。IT部门要做的是把低代码的基础能力建好，这个过程中会有骂声，但是一定要坚持做下去。

钛媒体：这些数字化的事，对你个人以及团队，考核KPI有什么变化？

不穷：因为过去工作内容对技术含量原因，以前IT部门很少有人晋升P9，后来经过完成主数据系统的建设，两三年对时间部门里产生了十个P9，这背后考核的变化，就是我给出来的更有创造力、更有技术含量、更体系化的考核目标。我报上去的考核KPI，不是节省多少成本，而是接入量、调入量、营收，更多的指标下面对应更多的创造力。

我对我个人KPI的要求，除了常规的稳定性方面，更关注的是给盒马、蚂蚁等业务最终带来了多少业务侧的感知，看的是我的工作给CPO核心目标带去多大的帮助，是以业务部门为导向考核自己，而不是站在节省多少成本的角度。

钛媒体：你提CPO这个岗位特别多，是不是可以理解CPO是某种程度上，整个IT部门最重要的一个客户？

不穷：最重要之一，至少占了接近1/3的量。当然还有财务、事业部，还有CRO首席风险官，首席法务官，这些都是，所有的总务，CPO是最核心的。

阿里巴巴的资产无非是地皮、数据、电商客户、机器、人，人是最关键的。所以我们做了大量的数字化组织治理的产品，就是为CPO服务的。现在阿里巴巴几乎不去采购第三方成熟的套装软件，而是被我们那套东西替代了。

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